万万没想到，一代传奇、“中产收割机”戴森吸尘器，居然在产品品质方面栽了个大跟头。

因为过高的产品损坏率，美国权威杂志《消费者报告》（CR）近日将戴森V系列的5款吸尘器从自己的推荐名单中除名。据了解，在《消费者报告》的可靠性测试中，戴森手持真空吸尘器产品在10分中只得到了2分，原因是很多用户反馈经常被电池迅速耗光困扰。超过1/10的消费者表示，吸尘器在3年内就无法工作（主要是电刷子出问题）。测试人员表示这一点高于平均水平。《消费者报告》随后调查发现，戴森手持真空吸尘器一半产品竟然都会在5年内损坏！然后——官网显示这种吸尘器的保修期大概卡在2年。

说起戴森，大多数国人并不陌生。自2012年进驻中国市场之后，戴森如同开挂一般，凭借其产品创新和品牌效应，在中国消费市场掀起 “戴森旋风”，无论是卷发棒，还是吹风机或吸尘器，戴森每一款产品都备受追捧。

令人惊叹且难以复制的是，戴森产品成功的同时，伴随着奇高的价格。相较于普通吹风机、吸尘器几十元、几百元的价格，戴森的价格普遍比同行高出多倍。阿里大数据显示，在戴森（中国）的购买者中，93.9%为较高消费水平人群，因此，戴森被戏称为“中产收割机”。

戴森无疑是值得尊重的行业开拓者，但是，《消费者报告》却给了拥趸们一记响亮的耳光。并且，这并不是戴森第一次被“点名”，中国消费者协会和国家质检总局都曾对戴森的空气净化器、净化风扇抽查出问题。此次只是戴森再次被美国媒体爆出产品问题。

那么，利润丰厚的戴森为什么会出现这样“小儿科”的质量问题？其背后的行业问题和警示意义又是什么？本期“管理百家”专访了中国家用电器商业协会副秘书长张建锋。

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品牌光环，也怕品质的拷问

《中外管理》：美国《消费者报告》的调查发现，近一半戴森手持真空吸尘器会在5年内损坏，在这一指标上其损坏率高于其他品牌。您如何评价这一本不该出现的质量问题？

张剑锋：从产品角度来讲，戴森的产品有口皆碑，发展势头良好，但从来自美国的这份调查报告来看，我们需要重新审视一下戴森。首先一个问题：这份报告的真实性和权威性，如果它能够反映市场上的真实情况，那么作为小家电领域的代表性企业，出现如此高的损坏率着实令人震惊。

因为戴森品牌从诞生以来，就极其重视研发，一直以黑科技标榜自己，然而在整个产品的生命周期中，竟然有如此高频次的质量问题，是极其不应该发生的事情。尤其是戴森在欧美市场已经较为成熟，在亚洲新兴市场又正蓬勃发展的前提下。

无论是国内品牌还是外资品牌，无论品牌是大是小，对于消费者来说，最重要的还是看产品的工艺质量和可靠性，其次就是用户体验。如果这两点其中有一点出现问题，那么这个品牌最终会被消费者抛弃就是时间问题。因为无论是国内用户还是国外的用户，对产品的体验是一样的，这一点必须引起各个企业的高度重视。

《中外管理》：有趣的是，戴森的回应是：自己公司的测试与《消费者报告》所做的可靠性调查结论不同。您是如何理解戴森的解释的？

张剑锋：这是一个典型的公关说辞。任何一家企业都不会轻易承认产品有质量问题，它都认为自己的实验数据是合理的，其实是说辞而已。

实验室的数据和自己的调查，怎么能拿来和第三方的数据做比较呢？从消费者角度看，明显更愿意相信来自第三方有公正性的调查数据。这件事无论戴森怎么解释，其实都显得苍白。所有公司的产品最终都要经受市场和用户的双重检验，经得起时间考验的产品才是好产品。

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“戴森现象”是脆弱的

《中外管理》：中国市场已成为戴森全球增长最快的市场。值得关注的是，戴森的产品出现了“越贵越好卖”的“戴森现象”，成为“中产收割机”不是浪得虚名。怎么看戴森现象？

张剑锋：戴森在中国实行的撇脂定价法（在产品生命周期的最初阶段把产品价格定得很高，以求最大利润，尽快收回投资。这是对市场的一种榨取，就像从牛奶中撇取奶油一样），虽然极具冒险性，然而正是这样的精准定位帮助戴森获得巨大成功。

这其实是由产品属性决定的。对于吸尘器这样的小众产品来说，基本是中高收入家庭选购的产品，普通家庭一般不用。对中高收入家庭来说，对产品价格的敏感性一般不高，更看重产品的功能属性，选择一个更高效的家庭环境清洁方式，让一个人解放出来，才是他们最为看重的。当然，高定价、颜值满足中产优越心理，也是其中重要方面。

至于形成“某某现象”，吸尘器行业本来就属于小众领域，在小众市场里较容易形成这种现象。

但是，这种现象往往很难持续下去。

不可否认，戴森在中国市场上的巨大成功，是天时、地利、人和综合的结果。其对研发的投入、对核心技术的重视程度，尤其值得中国企业借鉴和学习。如今，越来越多的本土企业开始崛起，比如：小狗、莱克、科沃斯(57.250, 0.00, 0.00%)等，甚至在某些方面还要明显优于戴森。在这种情况下，戴森能否保持自己在品类里的核心竞争力，对企业未来能否继续保持领先优势至关重要。

此次《消费者报告》曝光的戴森手持真空吸尘器的质量问题，虽然狠狠打了戴森一记耳光，但是如果不能引起戴森的重视，仅以公关辞令回应，迟早有一天终会被用户抛弃。

话说回来，如果你耳熟能详的一个高端品牌，知道它在未来5年内的损坏率高达50%，高于其他同品类品牌，你还会考虑购买吗？

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先别急着开发“戴森电动汽车”

《中外管理》：戴森看家产品出问题的同时，我们发现这个事件的背后，戴森并不甘心只做几个产品品类，进入电动汽车领域就是其最大动作之一。戴森计划投资20亿英镑，在2021年前推出自己的电动车。您怎样看这种在转移戴森注意力的跨界冒险？

张剑锋：从企业发展历史背景来看，戴森作为一家以小家电而闻名的公司，无论是技术实力还是目前的资本体量，如此跨界都显得过于冒险。要知道，在电动汽车领域，最优秀的公司——特斯拉，自2003年成立以来，15年里一直处于亏损当中，累计亏损超过54亿美元，直到2018年3季度才开始盈利，而戴森投资20亿英镑造车只是杯水车薪。

无论戴森在吸尘器领域技术有多么先进，但是在新能源汽车领域，尤其是电池、整车制造水平和工艺等方面，对于戴森来说，都是一个全新的开始。不可否认，电动车这块有着巨大的市场前景，但对于戴森来说，挑战明显大于机遇。

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詹姆斯·戴森100%控股，不适合现代企业的管理

《中外管理》：戴森公司在2018年利润创下新高的同时，也帮助其创始人詹姆斯·戴森成功问鼎英国首富。目前为止，72岁的戴森仍然掌控着戴森公司100%的股权。如此绝对控股一家企业的利弊是什么？

张剑锋：对于“首富”这一概念关注的意义不大，对于戴森来说，它能不能在已有的吸尘器领域继续保持高速增长才是最重要的。

同时，对于个人财富，最应该关注的不是财富多寡，而是他怎么把财富合理分配出去。

比如：企业的员工、股东等怎样享受企业发展带来的红利。如此，既能调动每个人的积极性，持续激发创造力，又能帮助更多人获得成长，获得幸福感，企业也有了更多的社会价值，这家企业的未来发展才会越来越好。

在股权结构方面，戴森个人100%控股可能适合于技术创新类企业，特别是市场结构相对单一、产品结构也相对简单的企业。因为高度集权后，能快速调动公司内外资源为企业的发展服务。

但是，从战略角度考虑，一个企业要想做大做强，戴森这种股权结构不利于激发员工及团队的创造性。因为这可能让人看到的只是短期的薪水，看不到未来和企业捆绑在一起的成长空间，会降低员工对企业未来的期望值。

显然，100%控股的股权结构不适合现代企业的管理。

对于我们中国企业，未来的发展模式、商业模式、价值观等都在发生改变，越来越多人倾向于打造“共建、共赢、共享”理念下的企业。

举例来说，马云、任正非等知名企业家在公司内的持股比例都非常低，因为他们懂得分享财富。企业获得的财富应该让公司的所有参与者都共享，这就需要稀释股权，包括根据情况引入投资机构、投资者来帮助企业更好发展。