■本报记者黎稚平北京报道

6月25日，万科正式登陆香港市场（万科企业，02202.HK）。截至6月27日，万科企业的股价为13.920港元，市值183.04亿港元，折合人民币约146.85亿元。根据中国房地产报上市房企市值百强榜，万科企业约排在第25位。与万科A市值相加，万科的A+H总市值约1063.3亿元，成为第二家市值过千亿的房企，与市值榜冠军中国海外发展的差距不足160亿元。

6月19日，代表万科1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）（盈安合伙）第六次出手增持，累计耗资17.97亿元，累计占总股本的1.92%，成为万科的第二大股东。盈安合伙表示，将继续增持公司A股股票。按照计划，盈安合伙还将继续增持万科股票至10%。

6月5日，万科宣布与百度合作，为其商业地产引入基于移动互联的大数据挖掘和人工智能算法等技术的服务。万科方面介绍，和百度的合作将为万科商业地产带来“定位引擎、大数据、营销工具”三种技术。未来万科旗下的社区商业、生活广场、购物中心系列业态中，尝试引入百度的LBS技术服务（基于位置的服务），实现运营商、商户、消费者的良性发展。发布会上，万科总裁郁亮表示，中国的房地产行业从“黄金”进入“白银”时代。“白银时代”地产商要做两件事情，一是遵循商业基本逻辑，把客户照顾好，提供优质产品与服务；二是认真做好城市配套服务商，“盖有人用的房子”。

6月6日，北京万科与雅诗阁中国签署战略合作协议，正式启动酒店式公寓业务。万科地产高级副总裁毛大庆说，万科的转型没有选择，因住宅开发已经进入“白银时代”。

从万科董事长王石“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对”，到郁亮的“城市配套服务运营商”理论，以客户为中心推进，万科正处在激变前的蓄势待发之中。

万科是中国房地产行业的龙头企业，在众多房地产开发商焦虑于市场趋冷是否该降价促销之时，万科马不停蹄奔波着的下一个十年的一盘大棋。但由于这盘大棋在探索未知的领地，我们看到的，也将是充满变数的探险之旅。

马佳佳的故事

据说，网络热传的万科邀请马佳佳本来并非万科总部的行为，但“90后不买房”恰好符合郁亮思维革命的一部分，因此，万科并未对万科邀请马佳佳的说法予以更正。实际上从去年开始，郁亮就在不断用新思维冲击原有团队的经营理念。

2014年伊始，郁亮就率管理团队一路拜访了阿里巴巴、腾讯、海尔、小米等互联网企业。

郁亮对媒体表示，阿里、腾讯等互联网企业最重要的思想是平台、生态系统。“现在海尔的改造，也是改造这个平台。我也很想把万科变成一个平台。”2013年万科营销系统年会上万科请来了腾讯开放平台总监陈鹏做讲师，演讲的内容是“平台、能力、生态”。

据万科集团的统计数据显示，公司目前在全国管理着362个社区、40万住户、约300万的社区人口，未来五年将可能增加到500~600个社区、100万住户、约800万的人口规模。如果将万科物业视为平台，那么800万人口就是巨大的流量。更重要的是，这些人具有很多共性：购买力、居住地、活跃度。

根据新浪微博今年一季度的季报，截至今年3月，微博日活跃用户达到6660万。按照这一数据来对比，万科平台的“日活跃用户”为800万，而且都是真实用户。相比于卖房子这个过程，住在房子里的用户成为可以挖掘价值的金矿。

也是从2013年开始，万科提出社区服务全面升级。在北京房山区的中粮万科项目中，建设了社区菜市场、第五食堂、华润万家、洗衣店、药店、银行，这被万科戏称为“五菜一汤”。据说这一商业模式将成为标配，出现在其他万科开发的住宅小区中。

所有这些事，都不是过去的开发商应该做的事。但是，郁亮不仅要做，而且要以强力来推行。马佳佳的论断显然不具备说服力，但这并不妨碍她的话成为一个信号，成为对管理层思维革命的一部分。

在惯性的带动下，人们很容易忽略市场正在出现的转折性变化。从供不应求到供求基本平衡，目前中国房地产市场正处于这一关键转折点上。当供不应求的时代结束，当高利润快周转也势必成为历史，最后什么样的开发商会活下来？

从赶超者到领航者

万科之所以做出各种试探性的举动，是因为它已经变得非常强大。根据中国房地产报《中国上市房企市值百强榜》（6月版），万科在中国A股市场中位列房地产企业的第一名，总市值超过900亿元；仅次于在香港上市的中国海外发展的1280亿元。

或许万科这样做的根本原因在于，原有的发展模式已经臻于极致，而未来的转型方向仍然有待于探索。或者说，万科亟需重新定位，确定自己的航向。

万科并不是靠创新起家的。按照王石的介绍，万科最早是多元化企业，最终转型为专业化的房地产公司。

作为非创新引领的企业来说，他们的对标对象就是同行。超越排在自己前面的企业，就够了。

但要超越比自己更优秀的企业，需要向最优秀的企业学习。这是万科多年以来一直的赶超策略。

王石曾经说过，对于中小型企业来说，“找标杆，学先进”是最简单的战略。万科学习过索尼（服务），学习过香港新鸿基（房地产开发和营销），学习过帕尔迪（跨区域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分以及客户关系管理等）；最近，万科又把汇丰集团和铁狮门列为学习的对象。

在不断的学习和超越之后，万科正在成为全球最大的房地产开发商。但从赶超者变为领航者之后，万科也意识到自身也正在出现一些变化。

作为赶超者，企业自身的问题首先是：能不能做得到，然后是能不能做得和别人一样好。至于具体的方向，基本可以沿用别人的策略。

但成为领航者之后，万科则需要自己制定全新的航向，未来怎么做，未来的愿景是什么，需要整个团队来践行。

这注定是一个痛苦的过程。当行业龙头的地位确立，企业自身的重塑就已经开始。这时，企业的愿景需要调整，否则，就会陷入僵局。例如，微软的愿景是让每一个家庭都有一台电脑，用着微软的软件。这一目标达成后，微软失去了未来愿景，多年仅用“霸权”维护PC的统治地位，最终错失了互联网和移动互联网的机遇。

从跟随者到领航者，万科亟需找到新的目标和航向。坚持原有的策略肯定是无法持续的，但怎样创新可以奠定未来10年乃至50年的发展基础，管理层并没有明确的路径和成熟的经验可以参考。

这一过程还伴随着老将功成名就和骨干员工流失的风险。当一家企业达到行业顶峰，又未找到新的机会时，公司元老就会躺在功劳簿上，失去了前进的动力；而充满野心的骨干成员则因缺乏上升通道而选择离职。而当公司选择转型调整时，还会有一批高管和骨干流失。

应该说，经过30年的成长，万科在这两点上都有所体现。近几年，仅公司高管流失就有袁伯银、刘爱明、徐洪舸、肖楠等。新的转型带来的阵痛将会更加明显。

转型很痛，但不转型会更痛。在成为领航者后如何转型，如何重塑公司的核心愿景，成为万科的当务之急。

“互联网模式”

在接受《英才》杂志的采访时，郁亮认为战略就是“胡扯”。但这不妨碍我们来研究万科的转型。

从战术上来看，万科的变革围绕三条线展开：

一是围绕业务模式转型。原来卖掉房子是商业模式的核心，现在万科正在将核心转移到持有和运营物业上来。这样转型以后，万科就不再追求全资拥有开发地块的收益，而追求“小盘控股”，追求持有物业和运营物业（包括小区物业）。而为了能更好地做到这一点，万科还要加强产业链的合作以及金融的渗透。

二是围绕业主的服务转型。如前所述，万科不再把物业管理视为“鸡肋”，而是视为“平台级”的资源，即用自己造的房子“圈用户”，再为用户提供增值服务。为了能给平台用户提供更好的服务，万科推出“五菜一汤”外加医疗和护理，试图打造“从生到死”的“一站式服务”。此外，包括进军金融，进入美国、中国香港、新加坡市场，都是业主服务链的延伸。即由销售型的传统企业，转变成服务性的互联网企业。

三是管理体系转型。小盘控股、事业合伙人等模式只是铺垫，待这些经理人习惯了企业家意识的时候（这一点从郁亮参观海尔的“日日新”模式就可以想到），管理体系还会有更大的变革，向更“轻”的方向迈进。

从这三点来看，最核心的内容应该包括三个方面：“业主”、“业主数量”和“用户黏性以及日活跃度”。专业一点的说法就是：用户体验、平台打造和生态系统。

也就是说，万科希望自己能够更加轻资产，更加服务化，致力于品牌、服务和管理的输出，甚至也可以理解为：万科希望打造一个线下真实的“互联网”。

这种转变之下，万科不仅可以负责“从生到死”的生活，甚至还可以负责把商业、工业、甚至写字楼纳入自己的生态圈中。

这时，万科一直致力于的“住宅产业化”，以及融资平台也由核心业务，变成了推动用户群增长的辅助手段。也因此，万科不断与其他开发商合建楼盘，帮助其他开发商建设和输入品牌，最终目的由业务增长变成了获取客户资源。如果住宅工业化（6月12日，毛大庆接受中新网视频访谈时表示，在北京等地，万科发展产业化住宅已不存在成本增加的问题）和地产金融都成为标准化的模式并且可以向行业输出，万科就会通过这些服务获取更多的用户。

我们可以这样描述万科：当它学习了其他企业的优点，并且最终超越了所有房企成为领航者，这时风云突变，一直作为赶超者的万科需要自己确定航向、避开陷阱。初当领袖，就要肩负重任，万科需要摸索出一套属于自己的领航者模式。

目前万科正处于这一痛苦转型的当口。简要地说，在战术上万科正在积极应对问题，但整体战略尚不清晰。不仅对于外部人来说是如此，对于万科自己，恐怕也有同感。

转型的四个难点

从互联网角度来看，圈住用户不等于用户的选择。大众点评网创始人张涛认为，一个公司只能有一个核心定位。拥有用户并不能让用户按照企业的意愿去行事，即便你提供了一站式的便利。

这一问题的总结，同样也适用于万科目前的转型。

如果我们把上述归纳视为万科5年乃至10年后的目标。至少从目前来看，这种业务转型仍然面目不清。

在接受中国房地产报记者采访时，万科副总裁周俊庭曾透露，万科会在传统的KPI考评之外，拿出其他的激励制度来引导员工积极转型服务商。但由于创新模式尚未定型，这种全新的考评也很难一时落地。

第二，万科转型或有着更远目的的考量，但其涉足的各个领域，不仅是其他企业早就耕耘日久的，而且到目前并无实质优势。

比如，万科进军商业地产，但商业地产很不好做，在电商的冲击下，传统老牌商业地产劲旅尚且自顾不暇，万科的布局怎样能生效，为何生效？至今没有更具说服力的系统性思考。

再比如，物流行业确实孕育着巨大的机会。但物流的高集中度和高专业度也提升了物流服务的难度。建设厂房或者融资找客户都不难，难点在于如何跟得上物流行业一次又一次专业化的高科技创新。假定时代不变，这样的尝试必定事半功倍。但随着专业化创新和高科技投入的不断应用，传统物流势必被互联网企业的大数据和IT技术所颠覆，自然，相应的创新也就远非一家万科所能追随得上。现有的客户如何留得住也就成为问题。

第三，万科布局的框架虽然有道理，但真正要把客户聚集过来并不容易。张涛所述的理论已经被互联网行业反复验证。业主确实也用金融服务、也要吃饭、也要购物，但为什么业主会抛弃招商银行的网上银行、遍布大街小巷的美食以及自己心仪的购物广场，而选择社区金融、第五食堂和万科广场？换句话说，如何能够让业主的需求沉浸在万科营造的生态圈中？即便从互联网角度来看，百度拥有中国最广泛的用户群，都没有办法打造出一个“微信”；腾讯QQ和微信有最强大的社区网络，都没有办法变造出淘宝天猫或者京东；阿里巴巴有经过实名认证的数以亿计的消费者，但在社交网络和搜索以及移动互联网时代也行动缓慢。

万科的转型创新或者能让消费者将之视为消费补充，但很难将之作为主要消费渠道。例如，万科的业主当然可以选择万科的海外旅游服务，但当高要求的旅游需求出现时，消费者还是会选择最专业的，而非最便利的服务。这种专业化的服务是综合运营商所不具备的——除非万科能整合所有的旅游服务商，并提供便利化服务。

第四，也是万科转型最困难的地方在于：必须要抛弃已有的利润现金流，去开辟未知的新大陆。这种转型对于任何企业都是致命的。

从“事业合伙人”的表述来看，万科不希望赚钱成为员工的唯一目的。但若非如此，万科就必须提供一个大家认可并有满足感的愿景，让大家为了共同的目标而奋斗。否则，整个团队无法凝聚共识，没有统一的终极使命，3万员工将无法找到自己努力做事的意义。

“现在做真的很难。”一位万科内部人士透露，“企业的用人，以及包括管理层在内的员工心态都需要调整。”