从比特世界深入原子世界，一场工业互联网改造运动正在深水区进行。

2018，被称为“中国工业互联网元年”。“工业互联网能量或百倍于消费互联网”，“2035年工业互联网会占5G整体收入的80%”等专家预测不绝于耳。

据中国工业互联网产业联盟测算，我国工业互联网直接产业规模在2020年将达到万亿规模。

2017年11月，国务院发布《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》;2018年2月24日，国家制造强国建设领导小组设立工业互联网专项工作组，力度空前地由25位正副部及司局领导任职;此后，工信部先后发布了《工业互联网发展行动计划(2018—2020年)》、《工业互联网平台建设及推广指南》和《工业互联网平台评价方法》等系列文件，我国工业互联网发展由此驶入快车道。

元年之后，如何评价这一领域的进展?

「甲子光年」的答案是：前景巨大，诸坑待填。

工业互联网的复杂性远超消费互联网。这个领域天生交织着IT(信息技术)、OT(运营技术)与CT(通讯技术)三条主线，和背景各异的从业者。

随着近几年众多暗哑设备激活入网，工业数据大规模涌现。然而，数据脏、乱、量大、类多、行业隔离，使得工业互联网成为亟待被厘清、定义和引导的“问题青年”。

此时此刻，已盯上工业互联网这块“肉”的猎手有三类：西门子、GE、富士康等工业巨头纷纷加码，基于既有工业积淀孵化工业互联网新业务;BAT等互联网巨头无一不主动求变，以云为切入点下沉做重;新锐科技初创企业也纷纷从云、软件的舒适区跳入产业深水区，积极寻求行业落地。

虽说“深水养大鱼”，但水下究竟有什么?游向深水区究竟该选择哪种泳姿?带着什么样的救生圈?

在一位员工眼中，这家公司的风格是“明知山有虎，偏向虎山行”。成立于2014年、去年底完成B2轮融资的昆仑数据虽体量不大，但一路闯进“无人区”，做了几件有魄力的事：

一为率先定义市场，以小博大，力争行业第一;二为深入“有墙的花园”，和行业龙头携手做平台，摆脱创业公司沦为“外包者”的地心引力;三为目标导向主动升级改造自有基因，打向行业纵深，由轻做重，产品服务不断升级。

这其中，包含一次又一次以终为始的组织进化、鸿沟跨越，在简单和艰难的抉择中选择后者。

去年，工信部评选了20个“2018工业互联网创新发展工程项目”，昆仑数据技术支持的项目列居4席;2018年数博会，工信部从全国30多个省市的1057个大数据优秀解决方案中评选全国十佳，昆仑数据和阿里、网易等大厂一同获奖——获奖案例中仅两个来自工业领域，一个是昆仑数据，另一个是联想。

《2018工业互联网创新发展工程项目》任务五《工业互联网平台试验测试环境建设》，全国入选20家。

陆薇，曾为IBM物联网重大研发专项(Big Bet)全球技术负责人，2014年创办昆仑数据，是中国工业互联网领域少见的女性掌舵者。

她喜欢用比喻来解释复杂概念，并率先提出工业互联网“形态问题”：行业是“有墙的花园”;工厂核心需求是“治病”与“减肥”;公司发展路径是从“坐堂问诊”变成“制药丸”。

本文，你将看到工业互联网这一宏大概念之下少为人道的具体议题，和这家初创企业一步步做强做重背后的关键思考、取舍和决策。

以下为甲小姐和昆仑数据创始人陆薇的对话。

谈局面：“形势依然严峻”

甲小姐：你的同事说，过去一年能感受到你的压力。

陆薇：有压力。一方面是内生的，一方面是外部的。

内部压力是，我们的使命是用数据推动中国工业未来，更快推进使命，始终是我们给自己的压力。

这个市场还在“被定义中”，没太多前例可循，我们需要一边想清楚市场，甚至引领定义，一边验证想法、落地实践。既要想得远、还要做得快。

外部压力是，去年号称“工业互联网元年”，从中央到地方都在大力推广，市场热度陡升。

前几年大数据、人工智能公司喜欢金融或消费这样更“性感”的领域，现在很多开始考虑工业方向;有的公司原来做云，现在云变成巨头战争，他们就下沉做行业应用包括工业应用;很多机构原来不看工业互联网，去年也开始紧密跟踪;去年我们还遇到竞争对手的围追堵截，听说我们在融资，本来才融完，又赶紧去见我们接触的投资人，用低价希望抢到我们前面。

甲小姐：去年资本遇冷，你们受影响了吗?

陆薇：业务没受太大影响。工业互联网市场还在早期，虽然竞争加剧，总体还是供小于求;另一方面，去年工业市场面临去杠杆、上市企业爆仓、贸易战等困难，我们反而“逆势”——如果环境好，工业企业的优先级肯定是扩产能;环境不好，他们会求新求变，而我们能帮他们。我们去年收入比前年翻了一倍。

甲小姐：听说你去年要求品宣部门从“品牌导向”调整为“营销导向”。

陆薇：是的。这个领域的技术红利期已经过去了。前几年我见客户得从科普工业大数据开始，那时市场一片白地，重要的是建立概念和品牌，让客户愿意尝试，想尝试时首先想到我们;现在概念已广为接受，大家比拼的就是谁能帮客户更快更好地解决问题创造价值。从“品牌导向”到“营销导向”，就是要从宣传转变成能直接支持业务。

甲小姐：你们现在的市场排位是?

陆薇：我们现在被认为是工业互联网“第一梯队”中的一员。这个领域目前还没有公认的远超同侪的行业冠军。

从定位理论我们知道，抢占客户心智的最佳捷径就是做市场第一。大家都会记得第一个登上月球的人是谁，有几个记得第二是谁?

成为行业第一会让企业更容易获得优质客户和更高的利润，这是每家企业都梦寐以求的。我们希望能从第一梯队中尽快脱颖而出，成为公认的行业第一。

甲小姐：工业互联网也遵循心智理论吗?

陆薇：企业的决策者也是人，人心都是一样的。人是“认知吝啬鬼”，大部分决策是通过快脑达成，面对多种选择，如果不经慢脑深入思考，选择“第一”是自然倾向，这是心理学已反复验证的事实。

区别可能在于，消费互联网是赢者通吃，二三名甚至没有存活机会，to B领域可能二三四五名还有存活空间，只是谁活得更好的问题。

甲小姐：工业互联网也成了巨头战争。阿里高管出去演讲都要讲工业大脑、锅炉、光伏面板，放在前几年是不可思议的;腾讯也改组进军产业互联网，马化腾甚至亲自去知乎提问。

陆薇：工业互联网产业形态和云不一样。工业互联网是“有墙的花园”，有很多细分领域，使得小企业可以和巨头“错位竞争”，打行业纵深。但对于巨头来说，打行业纵深不是个好选择。

甲小姐：之前一位BAT高管告诉我，团队都是月薪8万的工程师，去打行业里100万的订单，根本没有动力。

陆薇：对，巨头打不起，工业更用不起。巨头需要规模，巨头更好的选择是做平台，充分发挥影响力，招募众多合作伙伴在平台上做垂直内容。

甲小姐：我们飞个脑洞。一百多年前，比如洛克菲勒做石油、卡耐基做钢铁，做大做强的方式是“纵着长”，向上并购供应商，向下并购渠道，把整个产业链打通;三四十年前，大家提倡专业化分工，做透一点，其他交给合作方;互联网时代，彻底是“横着长”的，企业都要做薄，发生很多水平整合，比如优酷土豆、美团大众点评、滴滴快的、货车帮运满满;但似乎最近一波新型科技公司，又开始追求“纵着长”了……是否工业互联网和消费互联网的演进路径是不同的?

陆薇：这和发展阶段有关。移动互联网后期人们可以专注做APP，是因为经过多年发展，设备和系统标准了，大家形成了分工。

倒回二十年前移动梦网时代，中国移动刚刚推出电信增值业务，基于短信的新闻、天气、报纸、小说、手机报为什么没做起来?因为产业成熟度不够。最早做手机游戏的，诺基亚每出一个版本都要重新适配，成本很高，他们都在移动互联网起来的前夜死掉了。

企业软件信息化领域也类似。二三十年前关系数据库刚刚诞生时的打法就是“一体化”，什么都做。Oracle的第一个项目来自美国国防部，项目要用到关系数据库，它就一体化地连平台带应用都做了。

信息化系统发展了二三十年后，现在其实已经分工很细了，平台国外有Oracle，IBM DB2，国内有南大通用;应用国外有SAP，国内有金蝶，用友。可以一个人专注做数据库产品，另一个人专注做财务软件、工厂管理软件——如果我们跳出来看，产业发展是有共性规律的。在行业发展早期，产业格局往往是混沌的，到了成熟阶段，自然会出现专业化分工。

甲小姐：所以你认为工业互联网和消费互联网的生态形成会有相似路径?

陆薇：我觉得会有相似性，无论是消费互联网、工业互联网，还是像汽车这样的传统行业。

最早的汽车厂，所有零件都是自己打造的。以前清华汽车系最骄傲的是可以手敲一辆汽车出来，现在谁还会自己造所有零件?所有产业一定会经历这个过程。工业互联网还在早期阶段，还没形成标准，也就还没有标准分工格局。

甲小姐：现在是“把车子造出来”的阶段。

陆薇：对，这个阶段需要一体化地解决问题，就像电灯刚刚发明的时候，爱迪生需要从发电厂到电线到电灯全部提供。但面向未来，我相信规模大了，形成了标准，就会有分工。

甲小姐：现在大家已有路径差别了吗?

陆薇：路径已经有所差别。小公司可行的道路是做行业纵深，之后可以持续打纵深或慢慢平台化。硅谷有家公司叫uptake，前几年做工程机械、风电应用等垂直解决方案，前年下半年把平台开放给第三方，开始平台化;大公司肯定一开始就会打平台，像BAT、华为等。

甲小姐：发展至今，你认为工业互联网已被论证为是可以长出“下一代巨头”的方向吗?

陆薇：我深信不疑。

首先，互联网是一项改变世界的技术。然后让我们看一看互联网的发展路径——互联网作为一项信息通信技术，它是从第四产业、纯粹的信息服务业如门户网站、搜索开始的;然后慢慢进入第三产业，银行、电信、零售，产生了电商、互联网金融等新行业;然后进入到第二产业，带来了工业互联网;最后会进入第一产业——所到之处都会引发巨大变革。未来十年，我相信是工业互联网的巨大风口。

甲小姐：两年前你用“生死存亡”形容中国工业现状，两年过去，现状变了吗?

陆薇：形势依然严峻。除了之前面临的在成本红利消失后高端制造回流欧美、低端制造为东南亚蚕食的状况依然存在外，又出现了中美对峙、对中国技术封锁等新的挑战因素。

同时，工业升级不是一两年之功。“中国制造2025”是2015年提出的，中国从制造大国变成制造强国，至少是以数个十年计的长期的事。

谈业务：“治病”与“减肥”

甲小姐：你似乎花了很多精力研究工业互联网的“形态问题”。

陆薇：在一个新兴领域里，没太多前人经验好借鉴的，必须得经常抬头看路。

去年年初，我们提出工业互联网市场形态是“有墙的花园”，首先要解决的是“进入这个围墙”，我们的路径是携手龙头企业进入“有墙花园”，携手地方政府支持区域智能制造升级。

当时，还有下一层问题没回答——进入有墙的花园后，怎么服务花园里的花花草草?

甲小姐：我看你最新的认识是“深入有墙花园，打造新的工业生产方式”。

陆薇：今年我们回答了进入花园后提供什么服务的问题。我们现在的总结是，工业企业有两类核心需求我们可以通过大数据和人工智能技术来满足，一类叫“治病”，另一类叫“减肥”。

甲小姐：先说“治病”。治什么病?

陆薇：“卡脖子病”。

中国工业门类虽广，但在一些高精尖行业核心技术起步比较晚，我们要引进国外的设备、生产工艺、生产线，甚至管理手段。因为是引进，原创方就会卡我们的脖子。

比如中国存在的“缺芯少屏”问题，芯片制造的核心设备光刻机和OLED面板制造的核心设备蒸镀机我们都造不出来，必须引进，而且一机难求，有时候有钱都买不到，比如日本佳能旗下造蒸镀机的公司有段时间被三星包销了;另外即使买到了也短时间掌握不了，安装、调试等都要高价买服务，出了问题也不能很快解决。我们在大量先进制造领域碰到卡脖子问题。

甲小姐：怎么治卡脖子病?

陆薇：两种方法，一种是彻底掌握核心技术，但先进制造领域的核心技术突破无法一蹴而就，需要大量基础研究的投入和时间;另一种办法是在引进的基础上，要能更快地为我所用。

甲小姐：怎么为我所用?

陆薇：传统做法是高薪凭请工业专家，凭经验解决关键工艺问题。比如三星发展液晶面板的时候，就是高薪聘请台积电专家，用专机让专家在台湾韩国之间往来。但依赖专家，受限于人，效率就不会高。

现在业界共识是。，更有效的办法是靠数据。把整个生产过程的数据收集下来，靠计算机的数据分析挖掘手段辅助专家，甚至进一步超越专家的能力。

甲小姐：为什么数据能超越专家?

陆薇：过去不是没数据，专家也看功率曲线，但看的方式是凭经验，经验是有限的，还可能出错，我们就遇到过专家经验经过数据检验是错的情况。

另外，人脑的计算量是有限的，你要找的规律可能是高维空间的非线性关系，靠人脑是搞不定的。

用大数据、人工智能等手段，可以在海量数据上验证专家经验是否正确，还可以挖掘出经验看不到的复杂规律和因果关系。

甲小姐：这是“治病”。“减肥”呢?

陆薇：“减肥”其实是个管理提升问题。因管理不善而存在各种浪费是工业界一个普遍问题。改革开放前30年，中国工业有很多红利，比如人口红利，我们有大量低成本劳动力;比如资源红利，土地成本、能源价格较低;还有像环保以前抓得没那么紧，不用额外花钱治理排放。

在红利期，管理即便粗放一点，有些浪费，有些“脂肪”，和他国比起来还是有竞争力。

前些年开始，红利到头了，人力成本、土地成本、环保风暴全上去了。为什么福耀玻璃和富士康到美国开厂?现在在中国开厂和在美国开厂直接成本相差无几。以前管理粗放一点，身上脂肪多一点，跑得慢一点，还是比别人快，最多算亚健康;现在跑不过人家了要出局，就从亚健康变得要命了，必须减肥。

甲小姐：怎么帮他们减肥?

陆薇：举个我自己减肥的例子。

前几年我受朋友推荐买了个体脂称，一称发现我是“隐形肥”，体重正常，但内脏脂肪超标，决定要减肥;

内脏脂肪怎么减我自己不得要领，需要专业指导，于是通过体脂称附带的APP报了线上减脂营，由专业教练根据个人数据情况定制饮食锻炼方案，再根据APP采集到的身体数据及时调整方案;

进一步，我要按照方案做运动、吃健康餐，所以就买了哑铃、跳绳等运动器具，还订外卖健康餐。我报了三期，三个月减了十斤，最重要的是把内脏脂肪减下来了，从“隐形肥”变成了“标准”体型。

同样，给工业企业减肥，第一步，先给个“称”——一套数字化的指标体系，不仅包含显性指标，还要测出隐性指标，我们叫“透明工厂”;

第二步，提供“减脂营”服务，就要专业教练，即有工业管理方法论和工具支持的工厂管理提升专家;

第三步，上运动器具，就是硬件设备。

我们的核心产品是“称”，服务是“教练”，我们还会和合作伙伴合作，推荐甚至代销“跳绳”、“哑铃”、“减肥餐”，未来销得多了我还可以OEM，变成我的品牌。

甲小姐：从一百多年前的泰勒时代开始就有很多工厂管理理论。进入工业互联网时代，最本质的进步是什么?

陆薇：在中国工厂，管理咨询已经推了一二十年，大多不成功，因为光凭管理很难保证落实。

中国和日本风格不太不一样，日本人比较严谨，中国人比较灵活。日本有“丰田精益法”，但在中国很难靠管理制度保证大家按照12345去做，而系统和数据可以弥补这一点。

我们没有必要重复造轮子。我们要做的，是把好的管理理论和数据结合，保证理论落地。

甲小姐：是否技术公司想要收到钱，卖软件就是不够，必须卖点硬件?

陆薇：卖硬件不是目的，大家愿意付费的是减肥健美的效果，买哑铃是手段之一。

甲小姐：你们客户有哪些行业?

陆薇：减肥和治病本身是不分行业的，但我不能一开始就开全科医院，得从专科医院开起。我们现在在治病方面有新能源、电子半导体、新材料行业;减肥方面有化纤，造纸，机械行业。

甲小姐：为什么不集中力量先打穿一个行业?

陆薇：to C会有爆发式增长，需要聚焦all in，但to B是渐进性的，客户决策有其决策周期，可以允许几个行业一起开拓，行业间不同深度的普适性需求和做法还能互相借鉴。

甲小姐：去年你们和国家电网青海公司联合建设了一个新能源工业互联网平台“绿能互联”，今年这类合作还有吗?

陆薇：最近和一个做环保设备制造商的上市公司达成战略合作，我们会和他们一起共建环保行业的工业互联网平台。

甲小姐：绑定巨头做细分行业的平台，这样的案例你们做了几个?

陆薇：每年能拓展一两个就不错了，但做一个就覆盖一个行业。

甲小姐：你们和地方政府怎么合作?

陆薇：我们在苏州、成都和天津建立了分支机构，都有当地政府支持。我们和苏州政府联合发起了苏州工业大数据“十百千”工程，希望为一千家工业企业提供诊断服务，一百家进行局部试点，十家进行全面部署;我们在北京刚刚作为联合发起单位成立了北京工业互联网技术创新和产业推进联盟，我担任联盟副理事长。

甲小姐：工业互联网是否很大程度上是政府驱动的?

陆薇：的确不是纯粹市场行为。工业互联网涉及国计民生，政府引导没什么问题，关键是时间点和方向对不对。

08年政府推物联网，时间点就有点超前了，当时技术成熟度还不够，4G还没普及，传感设备价格也很高。如果政府引导的时间点是对的，引导方式也得当，这反而是中国的优势，可以集中精力干大事。

中国是制造业大国，门类齐全，提升动力和提升空间都比较大。感谢消费互联网的发展，我们成为了信息技术应用大国，互联网思维深入人心。加上现在的国际竞争，让中国变成了实现工业互联网的全球最好环境。

谈路径：“先做强，再做大”

甲小姐：这几年你们的业务经历了几个阶段?

陆薇：第一阶段，我们的产品是一个工业大数据管理分析平台，在平台上，我们靠数据科学团队来人工提供服务;

第二阶段，我们做了工业互联网平台，把理解问题、选取数据集、看特征、选择算法、训练模型、做验证这个解决问题的过程工具化和自动化，让数据科学团队工作效率更高;

第三阶段，我们把减肥、治病这两类服务进一步产品化。

打个比方，第一步像是开了个中药铺，由坐堂医生诊断、定制、抓药;第二步是把抓药煎药过程做标准化和自动化;第三步是当我总治某些病的时候，我就把某些药预先配成药丸，就不用再重复抓药煎药了。

甲小姐：可复制性本质来自什么?

陆薇：一是行业里有类似客户;第二是产品和服务可复制。已经产品化的部分，比如工业大数据平台KMX和工业互联网平台KSTONE，是百分百复用的。

我们在标准化产品上有三类服务，一类是轻型咨询，一类是配置服务，还有一类是定制开发。我们当然希望产品部分越多越好，尽量多用不写代码的配置方式，尽量少做咨询和写代码。

甲小姐：中国B端客户不喜欢标准化的产品，他们喜欢定制化。

陆薇：to B要做到完全不定制是很难的。to B的SaaS公司也要做很多onboarding service，和企业内部的系统和流程对接。关键在于通过技术和产品创新，让定制变得高效。

甲小姐：过去一年你最花费心思的地方是做大收入吗?

陆薇：我希望先做强再做大。

甲小姐：什么公司大而不强?

陆薇：做“大”有不同手段。你靠核心竞争力做大?靠资本运作做大?还是靠资源整合做大?

做“强”，就是打造有壁垒的核心竞争力，用它作为你的增长引擎，保证持续的高速发展。

甲小姐：你要的核心竞争力是什么?

陆薇：我们做的事没有太多先例，我们想去做领头羊。第一就是看得到。需要行业洞察力。第二个就是做得到。需要技术和产品能力。

甲小姐：你的客户夸奖最多的是什么?抱怨最多的是什么?

陆薇：今天我们还在讨论，我强调我们一定要有“客户可感知价值”的产品。

我们经常做“一把手工程”，最终的用户可能是生产运营负责人，甚至是一线操作人员，但一定需要一把手可感知价值。

客户满意度等于客户感知到的价值减去期望，如果感知到的价值大大超过期望，他就非常满意，反之就不满意。

甲小姐：什么可以增强一把手感知?

陆薇：首先你得真有货，第二是让他感受到。前者是关键。

举个例子，我们有个“减肥”客户，去年我们完成了300万的一个项目，做完客户一算，直接减掉1000多万开支，当年就是300%回报。客户满意到甚至愿意帮我们去同行里销售。

甲小姐：你们的服务都能体现为财务数据吗?

陆薇：我们希望全可以落到财务指标，而且完全做得到。所以我的CFO是参与业务的，她会帮我们算财务模型，我们的报价跟我们创造的价值有关。工业企业非常务实，吹牛皮没用，要算ROI。

我们的经验是，假设一个工业企业要做一个硬件投资比如买设备，五年内回本，他会认为值得投;软件投资，两三年能回本，他会认为值得投。如果算不清账，我们自己都知道不值得投资，就不用再跟客户扯了。

甲小姐：财务指标在服务之前能预判出来吗?

陆薇：有些能，有些不能。有经验的领域能，完全没有经验、也没有类似工艺可借鉴的领域不能。

甲小姐：不能的时候怎么办?

陆薇：在客户和我们都没做过的领域，我们会跟客户说明这需要共同探索，我们都要投资，都要承担风险。

甲小姐：那你怎么定价?

陆薇：原则是“反脆弱”。在to B服务里，定价是一门艺术。设对期望，然后用反脆弱的方法来执行。

甲小姐：具体说说。

陆薇：所谓反脆弱，就是一旦失败不会造成崩盘，甚至还可以从失败中获益。我们做从0到1探索时的原则是尽量不亏本，即使事没成，也没有经济上的损失，还有经验上的获得。比如我们第一次和宝洁合作，客户和我们达成的预期就是能接受最后的数据分析没有结果，但至少可以知道该从哪些方面补足数据。

甲小姐：创业公司的确很需要这门艺术，一边得种树，一边还得摘果子。

陆薇：对，不能为求发展而忽略生存，首先保证生存。

甲小姐：你们的大B客单价是什么范围?

陆薇：几百万、上千万都有。

甲小姐：你的业务里哪些是长期投入，哪些是“摘果子”?

陆薇：我们会长期投入的，一定是为了“做强”的部分，那些有复制价值的，能结合技术变成产品的部分，能不断打造增长引擎。如果一个项目对打造引擎有帮助，我可以摊销成本到多个项目，有点亏损也可以;如果是纯粹费用，那一定不能亏本。

谈取舍：“start from where you want to be，以终为始”

甲小姐：你的团队经历的最明显的变化是什么?

陆薇：我们升级改造了团队的基因。我们原生的团队主要是数据技术人才，没有工业管理基因，也没有懂工业技术的人，我们一步一步引入工业专家成为合伙人，现在我们是一个拥有“工业管理+工业技术+数据技术”混合技能的团队。

甲小姐：你是怎么意识到改造基因的重要性的?

陆薇：我们的使命要求我们能替客户直接解决问题。最早我们的产品是一个工具平台，我们发现它和我们的使命之间是有gap的，它并不直接解决客户问题，你需要在上面额外人工理解客户问题，做算法研制，第一版算法研制都是手工的、离线开发的，然后部署到这个平台上运行。

那时，我面临一个重要选择——是继续按照我原生的基因来，调整公司的使命，重新定位成一家技术产品公司，聚焦做好平台工具产品卖给那些给用户解决问题的公司;还是保持使命不变，改造公司的基因?

最后我决定，改造公司基因，保持使命不变。

甲小姐：决定之后，你们做了什么调整?

陆薇：团队引入行业人才;产品体系升级;整套市场销售宣传都要变。我们的同事也经历过困惑，销售宣传话术都要花很长时间重新定义。

甲小姐：这个决策是你的个人意志，还是很多人一开始就认同你?

陆薇：最初是我个人决定，最后还是要获得团队支持。

甲小姐：怎么说服大家跨越这个障碍?

陆薇：那时我们内部有很激烈的辩论，甚至过程中有人不认同，选择离开。最后留下的是认同这个使命价值观的人。

甲小姐：使命和基因，为什么前者更宝贵?

陆薇：无所谓对错，是不同的选择。我想强者不会轻易改变目标。

甲小姐：大部分人会觉得基因更难改变。一条简单的道路和一条更难的道路放在一起，既然不分对错，为什么不选前者?

陆薇：简单道路固然走起来容易，但走的人多，也很拥挤;难的道路竞争者会少很多，后来的路会越来越宽广。容易的路走得快，我们更想走远些。

我的IBM前老板对我影响最大的一句话是：Start from when you want to be ，not from where you are. 以终为始——先想明白你要往哪去，再倒过来看要怎么走，包括构建什么样的团队。

如果我们是start from where we are，那我就应该做成一家技术产品公司;但如果我们要坚守“做工业企业的大数据合伙人”这个使命，倒过来看，团队就要成长，就要吸引外部基因的加入、改造、升级。

你就算再聪明能学习，在短期内能掌握的领域知识和在行业里摸爬滚打一二十年的专家是不可同日而语的，所以我们没有的基因，一定要引进。

甲小姐：从使命角度，做重的道路是无穷无尽的;从自身角度，复杂却是企业发展的大碍。昆仑数据的边界是什么?未来，做什么不做什么?

陆薇：表面看起来我们的业务很复杂，但复杂背后有我们最简单的原则——能够帮客户解决问题的都是我们要做的。

甲小姐：你们现在多少合伙人? 怎么分工?

陆薇：十个合伙人，COO、CFO是合伙人，主要行业每个行业负责人也是合伙人。我们是项目负责制，项目立项后不同职能的人组成战斗团队，项目经理负责，大家共享目标。我们有项目群，类似项目由一组人负责。

甲小姐：你们的业务多大程度上还依赖于你的专业性?

陆薇：大部分项目不需要我参与。我主要看方向和负责打造引擎。

甲小姐：过去几年你个人最着重提升什么?

陆薇：我一直在试图提升的是“知行合一”。过去我想得深远的能力超过实操的能力。从想到到做到，要获得团队认同、排兵布阵、引进资源、项目实际操作，需要很强的经营管理能力，不仅我个人要知行合一，还要组织大家集体知行合一。

甲小姐：你在不断修炼“经营者”这个身份。

陆薇：我需要完成从技术专家到企业家的转变。

甲小姐：你的时间怎么分配?

陆薇：比较灵活，目标和关键任务驱动。

甲小姐：最近有没有印象深刻的书?

陆薇：这次过年我让公司合伙人集体看两本书，一本叫《赋能》，一本叫《奈飞文化手册》。

甲小姐：你会试图用奈飞的方式管理公司吗?那是个非常特别的公司。

陆薇：这本书和赋能的理念是一致的。信息时代和工业时代企业的管理挑战不一样。工业时代市场变化没那么快，要的是高效机器;信息时代，对市场的适应性是最重要的。

工业时代要用机械论、还原论，要用物理学的思维管理企业;信息时代应该用生物学的思维管理——大家有机连接，可以自组织自适应地灵活做事，可能不见得更高效，但组织的创新能力和适应性是更强的——用子系统的不稳定性带来整个系统的稳定性。

甲小姐：如何打造一个赋能型组织?

陆薇：第一，要有清晰的共享目标;第二，要有非常透明的信息共享渠道机制，支持小组织在目标牵引下基于共享的信息自主决策和协作。像奈飞，接线生都要懂业务。

甲小姐：你对于昆仑数据的未来有明确计划吗?

陆薇：我们不会改变使命愿景，我们希望打造更强大的引擎，跑得更快更远。这是大方向，不是明确计划。新的方向很多事不是计划出来的，是假设、检验、试错、摸索出来的。

甲小姐：灯塔是固定的，但你会让子弹多飞一会儿。

陆薇：对，你要接受你会面临阶段性没想清楚的时刻。

甲小姐：之前一位连续创业者告诉我，创业公司最好不要试图做新市场，做game winner已经很难，做game changer更是难上加难。为什么昆仑数据“明知山有虎，偏向虎山行”?

陆薇：我们创业出发的时候就想好了要爬这座山，没想过山里有没有虎。爬山过程中可能遇到老虎，可能装备不够，这是没办法在出发前一一准备好的，我们能做的就是逢山开路，遇水架桥。

昆仑数据的英文名是K2Data，它承载着我们的愿景。我们要登上乔戈里峰K2，它远在千里外，我们现在还看不清完全的路径，登山装备还不完备，团队技能还需要锻炼，但我们的目标一直在那里——我们会从登香山开始，不断打造装备，锻炼团队，登上一座又一座更高的山峰，直到有一天能登顶K2。