本报记者 何芳 范文清 王欣 北京报道

今年以来，中国汽车市场在多重因素的作用下增长放缓，大众作为中国汽车市场的领军企业，其两大合资企业——一汽-大众和上海大众同样感到压力。

2015年，正值大众进入中国市场三十周年， 在中国汽车市场新常态的大背景下，一向以战略胜出的大众，无论在合资战略、还是在产品战略层面应该做出怎样的调整？大众如何顺应市场、走出目前的困局？大众在中国的发展对中国汽车具有怎样的借鉴意义？

为此，21世纪经济报道于近期独家采访了中国汽车工程学会理事长付于武、社科院经济研究所工业发展室主任赵英、JD Power中国区副总裁兼董事总经理梅松林、罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁张君毅，研究并把脉大众。

重新考量合资企业的战略地位

《21世纪》：您认为大众汽车在中国的三十年，对中国汽车产业的发展起到了怎样的作用？

付于武：首先是产品的贡献，大众的车型比较接地气，大众高中低、大中小车型都有。南北两个大众推出一系列被中国消费者接受的车型，这个也是其他公司没有的。大众跟宝马和奔驰不太一样，它能够满足消费市场的最大需求，它的产品系比较丰富。

赵英：大众对中国汽车工业的发展做出了很大贡献。上海大众是在中国汽车合资早期，在轿车领域、最大的全面合资的企业。当时我在中汽，我们不仅引进了产品，学习了产品的制造技术，我们还学会了全套的管理工厂的技术以及怎样保障产品的质量等等。德国大众全面合资的企业的引进带动了中国汽车制造水平的提高。当时引进的制造和管理方式都对中国汽车制造有着促进作用。围绕德国大众的国产化，我们还孵化了许多汽车零部件企业，这对整个中国汽车零部件以及中国整个汽车工业体系，都是有促进作用。

梅松林：大众在市场占有率、技术引进、培养消费者使用习惯方面一直在领导中国汽车行业的发展。消费者很多时候第一辆车要不是捷达要不是桑塔纳。而且当时消费者评价好车的标准是受大众很大程度的影响。从技术层面来讲，大众基本上引导行业的发展，比如涡轮增压和“DSG＋TSI”双离合变速器技术都是大众引进，其他品牌再跟上。在营销、服务、销售方面，尤其早期在4S店的建设上，大众对市场影响也比较大。

张君毅：大众对中国外资引入和相应法规建设方面上起到了很重要的引领作用，并开创了中国家用轿车和私家车时代，它引领了整个中国汽车零部件行业的发展。没有大众的话，中国不太可能会形成百家齐放的汽车产业。大众同时还为中国培养了大批的人才，比如，如果尹同跃没有在一汽-大众的经历，他也不可能塑奇瑞这样的品牌。

《21世纪》：您认为，在中国汽车市场放缓的大背景下，大众的两大合资企业上海-大众和一汽-大众面临怎样的挑战？需要做出怎样的改变和调整？

付于武：以前我们常说自主品牌遭到跨国公司方方面面的挑战，如今跨国公司也感到了自主品牌的挑战，合资企业可以感受到自主品牌崛起的压力。大众必须调整战略，认真分析中国市场，南北大众要更好地协商，合作是王道。大众过去是奥迪一家独秀，后来有了奔驰和宝马的竞争，现在又加入了红旗，我相信还会有更多的品牌加入竞争。所以如果南北两个大众在协同方面做得不好，那是会1+1<2的。合作是王道，一汽-大众和上汽大众应该协同好发展。

赵英：大众应该给合资公司更大的自主权。这很难，跨国公司很大，层级很多，一个意见反映到总部，它要从全球的角度考虑战略、布局，时间成本就很高。再者，它要对合资企业进行控制，合资企业不能脱离它全球利益最大化的战略棋盘。

梅松林：大众在产品布局方面滞后了，除了途观和奥迪Q5之外，很难找到比较好的SUV产品。大众作为一个中国领先车企，应该在每个细分领域尤其是SUV有足够多的产品，大众对于中国市场SUV的发展速度掉以轻心。当然，这无可厚非，关键是大众是否可以快速转变，加大SUV部署。

张君毅：市场放缓，作为领头羊一定会受到冲击，但合资企业的问题会有很多，最大问题是内部管理的提升。在市场萎缩的情况下很容易问责，这种情况下需要保证整个团队的稳定性和士气。两家企业面临很大压力，销售不好的情况下一定会问责，但一定要清醒的认识到哪些是市场问题，哪些是企业自身的问题。

一汽-大众落后之处在于SUV市场空白，上海大众除了途观之外，在中高端SUV产品上还是空白。大众另外的压力在于，上海大众缺乏高端车型，未来豪华车市场向下量产的时候，这家合资企业处于中间层，就会受到两端的压力。

《21世纪》：大众目前在中国面临的挑战，是否也从另一个方面表明，大众与两个合作伙伴的合作需要进一步深化？之前关于大众与一汽“股比谈判”的事情双方都已经确认。关于大众深化与中方的合作，您有什么建议？

付于武： 一汽-大众股比的事，中方做出了很大的让步，相反大众应该如何做？目前， 中国汽车到了走出去的关键时刻，除了自主品牌之外，合资企业到底要不要进入国际市场？中国市场的重要性不仅仅是大众的销售领域，作为产业基地，中国应该是面向全球的。我觉得美国人在这方面可能做得很好，雪佛兰品牌往世界走，上汽通用五菱开辟了中中外合作的新模式。

大众成功之处在于包容与开放，如果真的把中国市场看得这么重，中国的合资企业在全球布局中发挥什么样的战略作用，需要在新时期调整战略。如果大家都是固守围城，互相没有大的突破，对大众不利，对中方也不利。

另外，大众希望高中低通吃，特别是售价在6万块钱左右、瞄准中国自主品牌的的低端车也要做，而且放在两个合资企业，我个人觉得不太合适。我觉得合资应该从更高的层面，寻找符合双方长远利益的发展，低端车就让自主品牌企业干，合资企业总得兼顾双方利益。

梅松林：我认为双方应该把关注点放在市场方面，面对市场的挑战，大众本身相对其他企业还有更大的挑战，那就是产品布局要与消费者需求和市场需求接轨，关注市场、适应市场从而进行调整，中外双方共同面对主要矛盾。双方怎样更好更快地去理解中国市场、了解未来发展趋势，在此基础上更好进行产能、产品调整布局。

张君毅：未来合资企业双方的合作一定要深化。大众希望通过调整股比得到合资企业的利益，作为补偿，大众也要加强对中国市场的开拓。随着中国市场越来越成熟，双方股东都应该站在合资企业的立场上去考虑问题，深化合作、共渡难关。从合资企业的利益出发，对管理架构进行对应式调整，加强考核、前端授权，快速反应，这对所有的合资企业都适用。

建立快速决策和反应机制

《21世纪》：“DSG召回事件”以及“速腾耦合杆事件”之后，大众正在遭遇来自中国市场和消费者在产品品质和质量方面的挑战。您觉得这两起事件的发生暴露了大众在中国存在怎样的问题？两起事件会对大众有哪些更为深远的影响？大众应该如何弥补？

付于武：它暴露的问题是大众危机公关反应慢，出现一定问题，应该说清楚并迅速地改进，但如果发生问题之后没有改进，而是一而再地持续发生，就会打击消费者的信心。大众应该认真思考这个问题。“速腾耦合杆事件”动摇消费者对德系车，特别是大众的信心。过去就是历史，大众过去很受人尊敬，希望它发展更好。

赵英：我认为大众出现问题的原因有两个：一是大企业病，跨国公司在中国待久了，对中国市场的变化失去了敏感性，甚至有些傲慢，并且对于消费市场的危机处理反应缓慢；二是几乎所有跨国公司都不愿意或者难以对中国市场倾心研究，比如SUV、MPV的细分市场，被深耕中国市场的自主车企掌握了先机。跨国公司有一个共同的致命弱点就是，它们的决策是由总部来决定，总部就想拿几款畅销车来卖，并没有想立足于中国市场，全心全意考虑中国消费者的动态变化，不接地气。

梅松林：DSG的问题是技术的复杂性，也就是汽车的产品特殊性，在销量很大的情况下，小概率事件也会经常发生。一旦汽车产生问题，后果非常严重。产品成熟前需要做大量测试，全球市场由于不同消费者使用习惯、不同车型使用、不同里程数、不同温度，都会出现不同问题，尽管技术成熟、做了多少测试，还是会有各种问题出现，这是因为产品技术的复杂性，这也是技术领先企业的困扰，一方面要树立企业形象，要追求技术领先，另一方面，技术领先也会带来各种问题，所以技术领先也是一把双刃剑。

相对来说，国际大公司的决策流程比较长，信息不对称是大公司都有的问题。不管结果怎样，在某些方面是会对大众有些负面影响，在中国建立品牌很不容易，一旦关键的问题出现，负面影响也是很深远，十年树木、百年树人。

张君毅：这似乎暴露了大众在决策上过于自信，而且没有应对机制。DSG的问题在于，它不适合中国市场消费者的使用情况。中国消费者越来越成熟，厂家也要改变态度，大众在预警机制和危机公关方面要提高。更重要的是，大众要开发更适合中国市场的产品，在产品前期开发时更加尊重中国市场的声音。

《21世纪》：大众在中国的规模扩张，特别是过去几年在产能方面的扩张，在支持大众快速增长的同时，是否会让大众承担风险？

付于武：零部件供应的本土化是必须的，但整车产能的扩张要慎重。在这点上，大众跟日系车和美系车都不同。扩张过快会带来产能过剩，而产能过剩会增加人力和财力。把握企业扩张发展的节奏是很重要的，这点我很佩服本田。本田特立独行，当初雅阁销售那么好，有人说因为它的饥渴战略，实际上本田比较有节奏地发展。这也是大众应该学习的。

赵英：中国现在产能扩张已经快到了一个转折点。中国将来一些边缘化的自主品牌厂商被排挤出局了、被接收了，然后一些边缘化跨国公司在中国的合资企业也被接收了，最后剩下若干家合资企业和自主品牌企业。这个过程已经开始了，虽然可能还要十年左右时间。

梅松林：站在企业的角度来讲，市场在发展，不进行产能扩张的话，自然会失去市场份额，就会有很大风险。但如果市场突然减缓，而车企的规划是几年前制定的，就需要重新调整规划。汽车市场是国民经济重要组成部分，要理解中国市场发展规律，就必须理解中国经济发展规律。

中国战略应该独立

《21世纪》：有人将大众的成功归结为企业战略和产品战略的成功，您认为随着中国汽车市场拐点期的到来，大众未来的产品战略和车型布局应该朝哪个方向发展和调整？

梅松林：大众真正应该做中国战略，而不是在大众全球战略框架下再对中国进行细化，因为中国市场足够大，对大众足够重要，而且中国市场正在转变。另外，大众组织架构要完整，这是目前最应该解决的问题，人员完整稳定之后，才能考虑后面的战略问题。人员稳定之后，再考虑战略，而在战略层面，一定要将中国单独拿出来，不要与全球战略冲突。

张君毅：中国市场对大众影响非常大，而它要保持行业领先，就要做好全球布局。我相信中国市场未来依然是最大的产品销售市场，但单纯依赖一个市场，这对一个企业来说，风险也比较大。大众的很多产品核心决策还是在欧洲，所以它需要在中国进行决策，缩短产品投放周期，另一方面要提高效率，在模块化平台下面，降低成本。同时，虽然供应商是来自全球的供应商，但是本土化的步骤不能减缓，模块化平台下，本土化也要加强。

另外，大众需要对产品线加大投入和创新。加大对新兴车型SUV和MPV产品的投入，也需要对入门级低成本车型进行关注。一旦策略转变，大众就成为了自主品牌非常强大的挑战者。另一方面产品线集中化，对产品线的关停并转也是非常主要的问题。

《21世纪》：大众的插电混动国产战略是否适合中国市场？插电式混合动力在中国的前景如何？

付于武：跨国公司在中国选择纯电和插电是有原因的，是需要中国政策支持的。因为纯电动比较受电池的影响，所以他们都选择了插电式。不过，对插电式也不能太乐观，根本原因是电池，客观原因是公共设施配套，还有一个原因是不得不考虑中国的补贴政策。这三个方面的原因决定了新能源汽车不可能像我们想象的乐观。

赵英：有前景，但是要快一点。我很怀疑它只是简单拿来，还要观察车型是否适合中国国情。电动车的市场是两方面博弈：技术和市场化。能不能找到一套适合中国国情的商业模式很重要。

梅松林：插电混合动力车是非常重要的方向，纯电动车也有不足的地方，例如充电设施成本比较高，车身重量较重、电池寿命等问题都是其产品局限性。插电混合动力汽车既可以节约能源、环保，满足消费者里程的要求，这是现阶段很好的解决方案，方向没错。但对厂家来讲，汽车行业是个长线的行业，等市场出现之后再规划就已经晚了。第一步是混合动力，第二步是纯电动，要掌握好市场节奏做好产品规划。

大众要学丰田精益化

《21世纪》：对于“大众全球称霸，丰田背后数钱”的观点，您是否认可？规模与利润，您如何看这背后的逻辑？

付于武：丰田的精益思想深入骨髓，大众要实现更好地盈利，应该学习丰田的精益思想。此外，丰田在追求技术的极致上做得比较坚定。技术虽有不确定性，但会带来无限可能。大众研发投入也很大，但是光投入是不行的，还要有路线和决心。

赵英：我认可这一说法，不仅是产品销售，也包括产品内部质量和成本管理。德国车质量水平高，口碑好。日本车单辆成本控制得好，不可说谁好谁坏，这是竞争策略的问题。我认为规模与利润是动态的，不同企业有不同组合。

梅松林：丰田的利润率一直很高，这和企业运营方式，诞生之初的理念密切相关。丰田进入美国市场，一方面要提升质量，另一方面要做成本优势。规模化可以降低成本，自动化生产方式和战略供应合作伙伴、产品开发的理念等等都有助于降低成本。大众是历史比较悠久的车企，口号是做价格低廉、追求技术先进性的国民车。但追求技术的先进性有很大的风险，有些技术需要大量投入，但不一定能得到市场广泛应用，对运营成本会带来压力。在控制成本提升效率方面，如果把丰田作为标杆，大众有提升空间的。

张君毅：大众想做销量第一是毋庸置疑的，但丰田利润高有其原因。第一，丰田在全球并不完全依赖中国市场，中国市场只占5%。大众是根植于欧洲发展的企业，劳动力成本比丰田高。第二，丰田的产品线比大众更集中，在每一辆车改造投入方面比大众低。近几年是大众MQB模块化投入最大的时期，因为汽车行业是有投入产出周期的，不能单纯孤立地看大众的利润水平。

另外，大众的利润很多来自中国，但在中国合资企业的利润，大众都没有并表，利润表现有些影响。另外，两个公司供应链模式不同，大众是外购为主的企业，而丰田参股了很多核心零部件供应商，所以它的利润都体现在它财务上。这些情况都是导致现在大众的利润不如丰田，但它并没有打破规模和利润的逻辑。一般来讲，规模越大，成本越低，利润相对而言就会有更高的机会。所以在这种情况下，两家企业应该考虑如何经营运营。规模和利润，这是个表象，两家企业都值得学习，不能因为大众的利润偏低，我们就觉得丰田就是绝对领先。我们可以把时间轴放长一点，因为汽车行业是一个波动性的周期性行业。投入和产出不会很快就会显现出来。

《21世纪》：德国制造强调的数字化和工业4.0到底对汽车企业提出什么样的挑战？

付于武：不要奢谈概念，要真正踏实地走好每一步。中国要搞工业4.0的话就需要进入一个传感器时代，因为它要感知周围的一切。工业4.0对德国来讲是非常重大的，它想用互联网和智能化来提升德国的工业竞争力。德国的实体经济发展是世界最强的，包括日本、美国也认可德国的工业基础最好。但是德国的互联网信息化管理并不好，可能美国更好，中国也开始崛起。中国一定要结合实际，要全面地实现工业4.0还有很长的路要走。数字化时代过快，我们整个的工业基础，特别是中小企业实体经济管理的基础跟不上，所以现在我们不要炒作这个概念，而要踏踏实实地把工业化和产业化企业化转移做好。

目前，中国最实际的是把基础工作做好。我们谈工业4.0，不如消化、吸收、落实“中国制造2025”。因为“中国制造2025”大概参考和借鉴了德国的工业4.0某些思想和日本工业发展战略，包括美国，其中包括新能源、电动车、节能技术、智能化。中国的这三个方面跟德国工业4.0和第三次工业革命的内涵是相契合的。我们现在处于信息爆炸时代，我们要聚焦《中国制造2025》才符合我们的实际。新的技术革命到来时不能麻木，要敏感，但也不能操之过急。慎言超越、跨越，慎言颠覆，慎言弯道超车。

赵英：“中国制造2025”不仅有进一步整体水平提高的问题，更多是针对我们现在工业的薄弱环节和空白点，进行重点攻关或者填平补齐。“中国制造2025”比“工业4.0”面临的问题更复杂。它面临的问题是：1.对于“工业4.0”的追赶；2.传统行业和高新技术产业，各个行业内重点产品、重点关键技术的提高。它的历史使命是完成中国由工业大国向工业强国的转变。“中国制造2025”有双重任务，“工业4.0”是全面提高其工业水平和活力、竞争力。两者不太一样。

就汽车产业来说，“中国制造2025”与“工业4.0”差距相当大。一个在制造研发领域，我们的追赶过程还未完成。在新能源汽车领域，我们的产业化水平上也有差距，这是 “中国制造2025”要解决的。“工业4.0”是生产方式的改变，同时也面临硬件约束。比如中国汽车发展没有带动中国装备工业的发展。中国汽车工业推动“工业4.0”不仅面临自身的障碍，还涉及到装备制造业，我们只有全面解决这些问题，才能为“工业4.0”打下基础。